オシャレな機械という価値

ユニクロとビックカメラの複合店舗ビックロが話題ですね。
→ビックロユニクロ新宿東口店
→ビックロの検索トレンド

簡単に言えば、ビックカメラで販売している製品とユニクロの服をセットで演出して展示・販売する業態です。
こんな感じです。→　外部ブログ


実はスマートフォンに対して似たようなことを感じていました。
昨年の2月にリリースされたNECのスマートフォンMEDIAS N04-C。
極めて薄いモデルなのが話題になりました。
→公式サイト

機会があって数ヶ月使ってみたのですが、正直なところこれは売り込みに失敗していると感じました。
公式サイトを見ていただくとわかるのですが、MEDIAS N04-Cは薄さ、ガラケー機能、使いやすさ（MEDIAS NAVI）を売りにしています。
しかし、薄さもガラケー機能も使いやすさも仕様であり、価値ではありません。

顧客がそれを使ってどう感じるかが価値です。
顧客は機能や仕様を欲しいのではなく、それを活用した際の価値で満足を得たいのです。
価値を訴求せずに機能・仕様を訴求しても、顧客は「それで？僕はそれを買ったら満足出来るの？」となってしまいます。

なぜこのようなダメな訴求をしてしまうのか

顧客が欲しいのは価値ですがメーカーが開発出来るのは機能・性能・仕様です。
仕様を突き詰めてそれを開発することに注力してしまうというのが原因の一つと思います。

また、こういった罠に陥りやすい人はエンジニアだと考えられます。
なぜなら、その機械に詳しい人ほど機能を欲しがるためです。

１．板を壁に取り付けたい。
２．壁に取り付けるには8mmの穴を開ける必要がある
３．8mmの穴を空けられる機械が欲しい

こういった思考が出来る人が、詳しい人だからです。

逆に、その機械に疎い人ほど価値を欲しがります。
１．板を壁に取り付けたい
２．壁に取り付けるためドリルや接着剤が欲しい
　　→ドリル、接着剤は「固定する」という同じ価値を持ちます

前者の人にはMEDIASの薄さ（機能）を数値で訴求することで価値を理解してもらえそうです。
後者の人には薄さの価値を訴求する必要がありそうです。
（例で言うなら、接着剤よりもドリルで8mmの穴を開ける方が優れている理由を訴求する）

私が感じた価値と訴求方法

私が感じたMEDIASの薄さの価値は「スーツの形が崩れない」です。
スーツを着ているとどうしても携帯電話は胸ポケットに入れることになります。
パンツのポケットに携帯電話を入れると、どうしても歩く時に邪魔に感じてしまいますし、シルエットも美しくないためです。
しかし、胸ポケットに入れてもシルエットは崩れます。

MEDIASの薄さならパンツのポケットにも入れても、胸ポケットに入れてもシルエットが崩れません。
これはものすごいメリットだと思いました。

確かにMEDIASは、動作はあまりよくありませんでした。
（NEC初のスマートフォンだったのでご苦労があったのかもしれません）
そういう点でも機能よりもライフスタイルを重視するような方に薄さをファッション性を通してアピールした方が良かったのではないかと感じます。

例えばH&Mとコラボしてファッションショー風に記者会見を行い「流行に敏感な若者はオシャレで便利なMEDIASを使います。」を訴求し「厚い携帯電話（折りたたみ型フィーチャーフォンやiPhoneをイメージ）はがオタクが使うもの」と位置づけてしまう。
こんな訴求が出来ればもっと良いポジションがとれたのではないでしょうか。



きっとNECの中では技術に詳しいエンジニアが権力を持っているのではないでしょうか。
（事実はどうか知りませんので推測です）
やはり技術に詳しい人でなく、市場への訴求に詳しい人が最終的なマーケティングの権力を持つべきと思います。

それでは。

マクドナルド原田社長の改革

10月4日（木）に東京青年会議所主催でマクドナルド原田社長の講演があり、お話を聞きに行くことが出来ました。

マクドナルドの原田社長のことは以前に日経ビジネスオンラインで連載していたRoad to CEOで知って、以降尊敬する経営者の一人とさせていただいておりました。

では、以下講演の内容。
（抜け・漏れや私の理解不足がありますので「原田社長がこう言った」と解釈されないようお願いいたします）

原田社長が行なってきた改革

2004年～
　QSC（Quality, Service, Cleaness）：飲食店の基本
　メイド・フォー・ユー：マクドナルドの店舗でハンバーガーをつくる仕組み。注文を受けてから作り始めるので美味しい状態でお客様に渡すことが出来る

2005年～
　\100マック：マックから離れてしまった人に戻ってきてもらう
　新メニュー投入：サラダやコーヒー。今までマックに来なかった層に来てもらう
　価格改定（値上げ）：価値が高まったので値段を上げる

2006年～
　24時間営業：いつでも来られる店舗にする

2007年～
　メガマック・マックグリドルの投入：マックらしい商品の投入
　地域別改革：地域別の値付けにする。都心より地方の方が安い

2008年～
　eマーケティング：携帯クーポン等
　販売店改革：フランチャイズを推進

順番が大事

原田社長はこの順番が大事だと仰っていました。
飲食店にとって一番大事なこと（QSC）＝マクドナルドにとっての強みを優先して行う。
その先にマックらしい商品（メガマック、マックグリドル）を投入する
もしQSCより先にメガマックやマックグリドルを販売したとしても売れなかった。

コーヒーの位置づけ

コーヒーで儲けようとは思っていない。
飲食店の総来店者数は「全人口に対する利用者率」と「平均来店頻度」の積で求めることが出来る。
（売上高は「総来店者数」と「平均売上高」の積で求められる）
コーヒーを売ることで今までマックに来なかった人々に訴求出来「全人口に対する利用者数」を高めることが出来る。
儲けられるのは彼らがビッグマック等を購入することが期待されるから。

価格戦略

8年で6回値上げをしたが、値段が上がったとはあまり思われていない
まず価値を上げてから価格を上げているのがその要因。

店舗改革

マクドナルドが2010年度に433店舗を閉店した件について。
→マクドナルドが約12%相当の433店舗を戦略的閉店、特損120億　＠不景気.com
業績好調の時にこそ閉店させる。
理由はさらに業績を伸ばすため。
閉店の基準は理念や目標に合わせて決める。

理念で閉店させた例：マクドナルドのコンセプト"Kids & Family"に反しているという理由で新宿歌舞伎町の店舗を閉店させた。利益は出ていたが、ブランド価値を毀損していると判断した。

理念で閉店させた例：店舗（調理場）が狭く今後フルメニューで提供出来ない店舗を閉店させた

目標で閉店させた例：フロントで注文を受け付ける店舗は効率が悪い。モールやフードコート、インストアの店舗を閉店させ、大型ドライブスルーの店舗を増やした。

※理念や目標に反している店でも、売上高が高ければ業績不調の時には価値がある。

フランチャイズ改革

目標は経営効率と投資の最大化。
フランチャイザー（日本マクドナルド）はブランド構築、商品開発を行い、フランチャイジーは店舗開発を行うのがフランチャイズビジネスとして望ましい姿。

・2004年時点で3割だったフランチャイズを、2012年現在で7割まで引き上げた。
・オーナーの人数も366人から200人まで絞った。
結果、フランチャイジーが大型化し、店舗開発を出来る体力がついた。

人事制度改革

原則はESを上げると売上が上がるという関連性。
ESを上げる→離職率が下がる→CSが上がる→売上が上がる

行った施策
・女性を活用する
・トレーニング環境の整備：DSでのトレーニングも出来る
・ブランドを感じる従業員バックヤード：従業員にもブランドを感じてもらう
・情報共有
・クルーコンテスト：スキルを磨いたことが正しく評価される

後継者育成

・5の能力を持った人に6の仕事を与える
　5の能力を持った人に10の仕事を与えるのはマネジメントの失敗
・自分の後継者を常に育てさせる
　3年間同じ仕事をしているのはおかしい
　（同じポストでも仕事は変わる）

リーダーの素養

本を読むのでなく、自分のビジネスに熱心になれる人がリーダーになれるのではないか
熱心になれば、考えぬいて自分の答えを出せるため。

マクドナルドの商品開発

お客様の意見に迎合すると他社と横並びになる。
お客様の意見では確かにヘルシー等のキーワードが上位に出てくるが、マクドナルドが提供しても売れない。
※アメリカでヘルシー製品を提供したことがあるが売れなかった実績がある。
食のバランスは1つのレストランに期待するものではないので、お客様はマクドナルドにヘルシーを求めていないものと考えられる。

原田語録

・強さをより伸ばす
・スピード重視。決定する前に実行せよ
・マネジメントはサイエンスとサイコロジー
・世界のルールで戦う
・後継者育成はマネジメントの使命
・出来ない理由はチャンス
・創造は常識の否定から始まる
　知識と経験は創造を阻害する
・ブランドを毀損するものは排除する
・リサーチで戦略を立てるな
　（成果の確認としてリサーチをしろ）
・売った数字か売れた数字か
・ひらめきは考えぬいた結果
・日本の文化を知り、世界の文化を知る

私の所感

当たり前のことを当たり前に実行したという印象です。
日本マクドナルドほどの大企業で当たり前のことを当たり前に行うことがいかに難しいか、大企業に所属していた私にはよくわかります。
難しく考えすぎる人たちが複雑な意見を言ってくる中、トップはシンプルにQSCを実行させたという点が本当に素晴らしいです。

また、原田社長は従業員こそ大事にすべきという考え方を持っているように感じました。
全く同感です。
トップは戦略を立ててコントロールすることは出来ますが、実際にブランド価値を高める行動を行うのは従業員ですから、一番ブランドを感じてもらわなければならないのは従業員です。

マーケティング（ヘルシー）に関しては極めて難しい点ですね。
サラダは儲からないと言っても、もしかしたらブランド価値において大事な位置づけにあるかもしれません。
どういった位置づけにあるのかリサーチをとってしっかり理解しておきたいですね。

それにしても日本マクドナルドという大企業をもってして、これだけ基本に立ち返った戦略をとっていることはすごく参考になりました。
私たちも同じように基本を忠実に行い、ブランドを既存するものは排除せねば。

それでは。

PとPC

組織について書く、と言っておきながら楽天のことを書いてしまいました
改めて組織のことを。

相変わらず参考にしているのは7つの習慣です。

PとPC

7つの習慣ではPとPCという考え方が出てきます。
PはPerformanceのことで成果のことを指します。
PCはPerformance Capabilityのことで、成果を達成するための能力を指します。

Pを重視して仕事をするということは、ある仕事を最も効率的に解決出来る人が行うことです。
逆に、その仕事を他の人でも出来るように組織全体のパフォーマンスを高めるようにすることがPCを重視するということです。
PCを重視する場合は、最も効率的に解決出来る人が対応するわけではないので、必然的にパフォーマンスは下がります（仮に成果は同じでもより生産性は落ちる）。

違う例で言えば、ある仕事を依頼したのに達成できそうに無い人からその仕事を取り上げて出来る人に振り直すのがPを重視するということ。
達成出来そうに無い人のために納期を延ばす等の対策を取り、ちゃんと教育して達成する経験と積ませることがPCを重視するということです。

今その仕事を手作業で終わらせることもPを重視すると言えます。
次同じ仕事が来る時のために自動化出来るよう業務プロセスを調整しておくことはPCを重視していると言えます。

難しいのはある仕事単体で考えればPを重視すべきですが、将来を考えればPCを重視すべきという点。

PとPCのどちらを重視すべきか

どちらを重視するのが望ましいか、と考えても意味がありません。
どちらも等しく大事ですが、どちらを選択すべきかは状況によって異なるためです。

個人的な印象ですが、世の中にはPを重視する人が多いような気がしています。
営業職であれば、お客様との今後の関係性よりも今お客様に買っていただけるかどうかを重視する。
プログラマであれば、技術者の成長よりも今そのコードをいかに効率良く低コストで（短時間）で書くかを重視する。
私も一緒に会社を起こす友人もPCを重視しがちなので、むしろPにいかに注力するかが大事になりそうです。

では成果とは一体何なのでしょうか。

長くなりそうなのでこのへんで。
それでは。

補稿：ECプラットフォームについて

ふと思い出したのですが、ECプラットフォームについては先日父親と話をしていました。

父はある生鮮品の通販事業を考えており、その際に自社でECサイトを構築すべきか、楽天のようなプラットフォームを活用すべきか議論をしました。

結論から申し上げると、父はECプラットフォームを使わない方が良い、という結論になりました。

理由は3点
・トップページからの検索により他社と絶え間なく比較を受けるため、同種の商品との価格競争に巻き込まれる可能性が高い
・売上高のうち数%～十数%をECプラットフォーム事業者に支払う必要があるので、利益を生み出しにくい
・差別化出来る商材のため、同種の商材に埋もれてしまわないように独自のブランドを構築する必要がある

ECプラットフォームを使わないことの懸念は2点
・直接顧客をサイトに誘導する必要があり、広告等の販促施策を行う必要がある
・システムの開発にコストがかかる


私は初期は楽天等を活用し安価でスタートさせ、ある規模まで大きくなったところで自社サイトを構築すべきと言ったのですが事業責任者である父の意向を尊重しました。
私が言ったところで、息子ではありますがあくまで部外者の意見ですから。



議論の際に、実際の事業をイメージして話が出来たので、ECプラットフォームをどのように活用すべきか、誰が活用でき、誰は使わない方が良いのかを理解することが出来ました。
父に感謝。


ECプラットフォームも我々の事業からすれば一つの要素に過ぎません。
Webでのやりとりだけが事業の全てではなく、リアルでのやりとり・つながりこそ価値の大半を占めるものだったりもします。
うまいこと活用していきたいものですね。

それでは。

強みと弱み。ECを事例に（2/2）。

さて、昨日の続きです。

事業のモデルには垂直統合型モデルと水平分業型モデルがあります。

垂直統合型モデルで有名なECだとApple Storeがあります。
Web上に自分たちの店を構え、自分たちの倉庫を持ち、在庫管理をし、顧客管理をし、決裁を行い自分たちの商品を販売します。
Amazonも自社商品は無いですが、商品の仕入れ以降はほぼ全てを自社内で完結して行なっています。

楽天は逆で水平分業型モデルです。
楽天のECプラットフォームの上にパートナーの店舗を置き、パートナーが商品選定を行い、顧客管理は楽天が行い、決裁も楽天が行います。
※楽天は倉庫や物流などを自社で持ち、パートナーに提供しています。


それではある商店から見た時に、垂直統合で通販を行うのでなく、水平分業型である楽天（パートナー）を利用するメリットとは何でしょうか？

基本はこの3つでしょう。
・自社だけでは実現出来ない機能・信頼性を用意出来る
・自社で用意するよりもコストが安く済む
・既にあるものを利用するのでスピード感のある事業展開が可能になる

逆にデメリットになりうるものはこのあたり。
・自分たちの判断で機能・サービスを拡張出来ない
・コストが高くつく可能性がある
・パートナーの都合に振り回される可能性がある
　（サービス内容の変更、サービス中止）

デメリットが足を引っ張らず、メリットを活用することで他社と差別化出来る場合はECプラットフォーム事業者を利用すべきと考えます。


それでは昨日挙げたそれぞれのサービス領域について考えてみます。
□販売管理システム
　販売管理機能に差別化要素は見いだせず、楽天を利用する価値は高い。
　※特殊な商材であれば差別化可能性はある。例えばPCのBTOのように複数のパーツを選択することで費用が変わるようなものの場合など。

□顧客管理システム
　ユーザー管理は個人情報管理とほぼ同義。
　ログイン情報を他サービスとの連携し付加価値を高めることが出来るが、高度なセキュリティ対策が必要となる。
　小規模出店社の場合はシステムを自社で用意するのはコスト面で折り合わないと推定される。
　大規模出店社は自社で構築も可能と考えられる。

□ページ制作
　ページ自体はHTMLの知識があれば制作出来るので（CSSやJavaScriptはちょっと除いておきます）、知識のある出店社なら対応可能。
　ブランドが必要な場合など、販売ページにもこだわりを持つ必要がある場合は自社で制作するのが望ましい。
　大半のケースでは楽天のページ制作機能で十分でありメリットを見いだせる。

□決済機能
　お金が絡む機能なので高い信頼性が極めて重要で、楽天を利用するのが望ましい。
　新しい支払い方法への対応など、楽天が勝手に対応してくれたりもする点は素晴らしい。

□ポイント付加機能
　ポイントは再来店を促すものだが、商材が限られる小規模出店社では自社に頻繁に再来店させるのは困難ということもあり、楽天を利用する価値は高い。
　商材にもよるが大規模出店社は自社で構築することも出来る。

□販促支援機能
　大規模データ分析が必要になるケースもあり、小規模出店社が単独で実現するのはデータ数の観点でもデータ分析技術の観点でも現実的ではない。
　楽天を利用することにメリットがあるとい考えられる。
　大規模出店社の場合はきめ細やかな分析を行うことのニーズが強く、自社で行うことのメリットは大きい。

□商品開発
　一番に強みを発揮する部分であり、自社で行うべき。

□在庫管理
　基本的には自社で行うことのメリットは無く、外部に任せることが望ましい。
　※木材など、一枚の板から切り出して出荷するような商材の場合は、出店社自らが在庫管理する必要がある。
　※複数の店舗を持つが倉庫は一つ、というような場合などは出店社自らが在庫管理する必要がある。

□物流
　自社のみの小ロットで宅配業者と価格交渉するよりも、ECプラットフォーム全体で価格交渉を行った方が価格低減しやすい。
　配送におけるトラブル発生時も楽天やAmazonが大口業者として交渉を行なってくれることのメリットは大きい。

強みと弱み。ECを事例に（1/2）。

ここ数年、何か事業を起こす際に課題になるのは「どこからどこまでを自社が行い、どこからどこまでを他社に支援してもらうのか」という点です。
こういった領域はアライアンスやパートナーシップと呼ばれます。

教科書に載っているような理想的なことを言えば
「自社の強みが発揮でき、投資が最小になるようにパートナーシップを構築しろ」
ということになるのですが、こんなこと現実的に理解出来ませんよね。

というわけで具体的なケースで考えてみましょう。

最近EC界隈で話題のこちらのニュース

楽天の〝出店料見直し〟に波紋、全店舗の送料課金に反発の声

楽天が出店料の対象範囲を見直す、と言っていますね。
「今とこれから」の話だけをしても仕方がないので、ちょっと昔話をしてみます。

１：ECスタート時期
ECが始まった頃はネット販売のモール（商店街）は、場を提供し、顧客管理機能と販売システム（Webサービス）、ページ制作機能のみを提供していました。
出店社は商品を用意し、消費者と連絡をとり、納期を調整し、付き合いのある宅配業者を呼んで配送を行なっていました。
つまりモデルはこう。

２：EC拡大期
モールが差別化のために様々なオンラインサービスを追加していきます。
販売システムに加えてポイント付加機能、決済機能、販促支援機能（顧客分析、DM送付機能、レコメンド機能）等を追加していきます。
モデルはこんな感じ。

３：EC普及期
オンラインサービスだけでは差別化できなくなり、オフラインサービスも導入していきます。
倉庫（在庫）管理サービス、物流（配送）サービスなど。
モデルはこう。

見てわかる通りですが、ECプラットフォーム事業者（楽天等）の領域が拡大しています。
逆に出店社の領域は狭くなっています。
強みを発揮出来る領域が少なくなっている、ということです。

長くなったのでここまで。
続きはまた明日。

それでは。

良い組織をつくる

友人と2人で会社を起こそうとしているのですが、現在は良い組織をつくるために議論を重ねています。

テーマにしている本は7つの習慣。

この考え方に沿って組織をつくろうとしています。

・各個人が主体性を発揮する

・各個人（またチームとして）が目的を持ってものごとを始める

・重要事項を優先するよう意識づける、また優先するための手法・知恵をチームで共有する

読み進めつつ整理しているのですが、まだ第三の習慣までしかやっていないので、今のところはここまで。

この7つの習慣という本は初めて読んでいるのですがとても良い本だと思いました。

ただし読み込む難易度が非常に高いと感じます。

ただ読むだけなら具体的なユースケースも書いてあり、すごく読みやすいのですが「いざ自分の身の回りにある環境に置き換えてみる」と途端にこの本の考え方を適用できなくなってしまいます。

自分の中に固執する考えがあり、それが行動を始めることを阻害していると意識させられます。

そういった一人ひとりが持つ固執から人々を引き離し、組織として最良の行動を一人ひとりが取れるようにすることが重要だと感じます。

自分を（または自分の立場を）守るために発言するのでなく、会社のために発言出来ること。

そしてその人を適切に評価出来ること。

こういう組織をつくりたいし、こういう人を育てたいとおもいます。

ちょっと抽象的になりすぎてしまいましたね。

次はもう少し具体的に書きます。

それでは。